Vuelven a sonar campanas de crisis en los medios de comunicación. Unos lo llaman “enfriamiento”, otros “ralentización”, y sin embargo, a todos se nos ponen los pelos de punta al recordar la anterior…
Lo “bueno” de esta ocasión es que no nos pilla desprevenidos, lo malo es que algunas empresas y organizaciones aún no se han recuperado completamente, lo que las convierte en especialmente vulnerables.
Y aquí se produce la gran pregunta, ¿hay algún modo de prepararse para lo que anticipamos? Todo depende de lo que queramos hacer. Si llegado el momento, no os preocupa “tirar de tijera” y recortar de cualquier parte, este artículo no es para vosotros.
Si, por el contrario, os disteis cuenta en la crisis anterior de que no fue la solución, quizá tengamos algo para ayudaros.
Lean, una breve historia.
No os voy a contar la historia de la Metodología Lean (aunque os recomiendo encarecidamente que leáis alguno de los libros escritos al respecto), porque os morirías de aburrimiento antes de terminar el artículo. Y no es eso lo que quiero.
Pero sí que puedo contaros lo que cuento a mis participantes en talleres y cursos. Lean, inicialmente el Toyota Production System (el sistema productivo de Toyota, para que nos entendamos), surge por la necesidad de atender la demanda de producción de coches a partir del gran terremoto de 1923 y especialmente después de la Segunda Guerra Mundial, al ritmo que el mercado japonés requería, pero con la limitación de medios productivos y de almacenaje japonés.
Para hacerlo breve, después de muchas vueltas dentro de Toyota y muchos estudios del fenómeno en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), son los profesores de este J. Womack, D. Jones y D. Roos, los que en 1992 publican el libro “La máquina que cambió el mundo” y acuñan el término “lean manufacturing” o producción ajustada. A partir de ese momento, poner a prueba el método y ver si funcionaba en cualquier sector, desde servicios hasta producción de maquinaria pesada, fue todo uno.
Y funcionó. Tanto que a partir de él han surgido después otros métodos, también interesantes, como puedan ser Scrum, o Agile. Pero eso es otra historia.
Fundamentos, o «a qué viene todo esto».
En realidad Lean se basa en tres pilares fundamentales, muy unidos a la cultura japonesa, pero fácilmente reconocibles por cualquier otra:
- Hacer bien las cosas a la primera.
- Hacer justo lo que el cliente necesita.
- Hacerlo justo cuando lo necesita.
El principio es simple, si producimos/damos un servicio que nuestro cliente perciba como bueno (aumentamos nuestras ventas/ingresos), y además procuramos desperdiciar la menor cantidad de tiempo y materiales posibles (reducimos nuestros gastos), mejoraremos nuestros beneficios finales de manera notable.
Lo que cualquier empresa quiere, vaya.
Hacer bien las cosas a la primera.
Esta primera cuestión es fundamental. Uno de los mayores impactos en una cuenta de resultados (si queréis saber más sobre ello, podéis visitar nuestro blog) es el nivel de gasto.
Si nos vemos obligados a “rehacer” mucha de nuestra producción por errores o fallos en el sistema, o nuestro servicio al cliente está poco o mal orientado (todos hemos tenido experiencias desagradables con un servicio de atención al cliente), estaremos malgastando no sólo recursos, sino también tiempo. Y ya sabemos que el tiempo es oro.
En ese sentido, Lean se convierte en nuestro gran aliado al permitirnos mejorar nuestros procesos y reducir los tiempos de los mismos.
Hacer justo lo que el cliente necesita… cuando lo necesita.
Si hay algo que caracteriza a la metodología Lean es la orientación a cliente final. Si nuestros clientes deciden no utilizar nuestros servicios, nuestra empresa cae… Y puede caer mucho… y hasta del todo.
Si hay algo sobre lo que ya no se discute, afortunadamente, es sobre la importancia de que nuestros clientes reconozcan el valor que les aportamos, ya sea vendiendo zapatos o fabricando muebles. Si nuestro servicio les aporta valor, contarán con nosotros para cubrir sus necesidades, es decir, comprarán nuestros productos o servicios, y aumentarán nuestras ventas.
Si, por el contrario, no les aporta valor alguno, o les resulta difícil de identificar, simplemente buscarán otra empresa que se lo aporte. Nuestras ventas caerán. Se acabó la fidelidad por antigüedad. Bienvenidos a la era de la competencia.
Por este motivo, conocer muy bien a nuestro cliente y sus necesidades se vuelve fundamental, para poder adaptarnos a ellas de la manera más ágil y sencilla posible.
El ahorro de costes.
Uno de los grandes retos de cualquier empresa u organización es el ahorro de costes. Y, por desgracia, en tiempos de crisis se vuelve prioritario, aunque debería ser asignatura obligatoria para cualquier empresa, desde el momento que sea, y sea del tipo que sea.
Cuando se piensa en ahorro de costes es fácil imaginar al responsable financiero de la empresa en cuestión (a quienes desde aquí mando un saludo, porque su labor es la más ingrata del organigrama) con un montón de papeles encima de la mesa, tratando de cuadrar unas cuentas que, en más de una ocasión, no cuadran ni para atrás y a quienes el directivo de turno ha encargado “que recorten de donde vean”.
Nuestro financiero, que no siempre sabe de nuestros procesos productivos, ni tiene porqué saberlo, hace lo que cualquiera en semejante situación: recorta de las partidas más grandes. Estas suelen ser, más o menos por este orden, materiales de producción, logística y personal, dependiendo de lo que haga nuestra empresa. El resto del proceso no tiene mucho misterio, si no tenemos materiales, no producimos; si no tenemos camiones, no repartimos. Dejo a vuestra imaginación el resto de la ecuación.
Existe otro escenario posible. Nuestro directivo asume que necesita ayuda y busca a un/a “consultor/a”. Esta persona visita nuestra empresa y realiza un diagnóstico de situación, con una propuesta de mejora.
Bien. Llegados a este punto, necesito hacer un inciso. Existen dos tipos de consultoría de negocio. La llamada “tradicional”, basada en implementar nuevos procesos sobre los ya existentes, lo que suele percibirse en el seno de la empresa (los trabajadores) como una sobrecarga de trabajo, con un resultado, vamos a decir, dudoso.
Y por otro lado, estamos los consultores de última generación (os creíais que no lo iba a decir, ¿eh?), que procuramos entender muy bien lo que hacen nuestros clientes, y ayudarles a mejorar sus procesos de manera que se reduzcan los costes y mejore la producción.
Y aquí entra Lean. No se trata de poner todo patas arriba y volver a inventar la rueda. Se trata de encontrar dónde se esconden los vertederos de tiempo y dinero de los procesos de nuestra empresa, para corregirlos y simplificarlos. Si simplificamos nuestros procesos y los agilizamos, ahorraremos tiempo y dinero. Nuestros beneficios aumentan.
Para finalizar, la conclusión es sencilla. Es más fácil simplificar que complicar, y suele ser más barato. La cuestión no está tanto en implementar un montón de nuevos procesos, como en mejorar los ya existentes, conocidos por todos y cuyos cambios serán mucho más fácilmente reconocibles por los integrantes de nuestra organización.
A fin de cuentas, ningún hombre es una isla… y en una empresa, menos.