La Evolución de las Organizaciones: Los Modelos de Desarrollo Organizacional.
Las Organizaciones a lo largo de su vida, pasan por distintas fases de desarrollo. Las dificultades de crecimiento en las empresas constituyen, en la mayoría de las ocasiones, los síntomas de un cambio de fases. El método exclusivo de Diagnosis de Vortex, nos permite detectar la fase actual de una organización, y por tanto, planificar las acciones criticas de cambio para ayudarla a pasar a la fase siguiente, y con ello, transformar las barreras que impiden su crecimiento.
¿MAQUINAS O SERES VIVOS? ¿EFICIENCIA O DESARROLLO?
¿Es una organización una maquina, formada por componentes, incluyendo a las personas, o es un ente vivo, con una identidad propia, que sobrepasa y engloba las identidades individuales de las personas que trabajan y se desarrollan en ella?
Parte de la visión «mainstream» del management, ve a las empresas como meros «vehículos» para la obtención de beneficios, y por tanto, como «maquinas sociales» mas o menos complejas. En este caso, las personas, como todo lo demás, son meros «recursos», y de lo que se trataría, al gestionar la organización, es de hacer, básicamente, «ingeniería social», es decir, obtener los mayores rendimientos posibles, con los menores recursos posibles.
Sin embargo, la investigación de los mas importantes académicos y gurús del Desarrollo Organizacional, nos dice todo lo contrario. En su famoso libro «The Living Company«, Arie de Geus demostró hace más de veinte años que esta postura como cultura directiva, hace desaparecer a las organizaciones antes de 15 años de vida media.
Al ser esto así, lo lógico sería que cada organización, al ser única en cuanto a su identidad y valores corporativos, tuviera un desarrollo específico a lo largo del tiempo ligado a su misión y a lo que podríamos definir como su propia naturaleza, es decir, su especificidad única. (Revisar)
No obstante, esto choca con la definición, a mi parecer excesivamente simple, de la disciplina clásica de Desarrollo Organizacional:
«…una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organización «.
En efecto, el logro de la eficiencia está vinculado a la visión mecanicista de las organizaciones, propia de la etapa industrial. Esta primera y primitiva vision de las organizaciones, se desarrolló en la época de Taylor y Fayol, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX. y ligada a la visión del ingeniero, esto es, a lo que podríamos denominar el subsistema «técnico» de la organización. Desde el punto de vista de la técnica, lo importante es, por encima de todo, la mejora de la eficiencia.
Pero una organización no es solamente un proceso técnico de producción. Es muchas más cosas.
Desde el punto de vista sistémico, una organización es una entidad viva con especificidad propia, y creo sinceramente que es esencial asumir este concepto para poder guiar a la organización en su desarrollo de una forma sana y sostenible.
Analicemos un poco más este asunto.
En las entidades sistémicas que conocemos, los patrones de desarrollo actúan en dos dimensiones distintas: tiempo y espacio. Por ejemplo, un ser vivo, como ser sistémico, se desarrolla «espacialmente» ( o para ser mas precisos, morfológicamente) de acuerdo a un patrón determinado. Esto es lo que llamamos, por ejemplo, especie, en el mundo animal.
Lo podríamos llamar también «tipo» o «arquetipo», si usáramos la terminología que usó Goethe en sus estudios. Este patrón morfológico o formativo, es lo que hace que, por ejemplo, un determinado animal se desarrolle conforme a las características de su raza. Es lo que hacer que un perro sea un perro, independientemente de la raza de perro que sea.
Es cierto que a veces se pueden llegar a observar derivaciones increíbles en las razas animales que nos pueden hacer dudar, pero también es cierto que son excepciones. En la mayor parte de los casos, los ejemplares individuales de un patrón formativo comparten características morfológicas claramente reconocibles.
Por otro lado, los ejemplares de un determinado patrón formativo también comparten características en su desarrollo temporal. Por ejemplo, y siguiendo con el ejemplo anterior, todos los ejemplares de una determinada raza de perro, se desarrollan del mismo modo en el tiempo (son cachorros hasta un determinado tiempo, echan los dientes en un determinado momento, etc….). Del mismo modo, todos los perros comparten características comunes en lo relativo a su desarrollo temporal, como todos los felinos, los equinos, etc… lo cual nos indica que los patrones formativos se expresan no solo morfológicamente, sino a lo largo del tiempo, en lo referente a su evolución.
Es cuando menos interesante constatar que el concepto de desarrollo o evolución procede del latín, e implica una concepción de los organismos como «volúmenes» («volvo«,»volutum«- en los que todo estaba incluido o pre-escrito-) y que por tanto, al desarrollarse se des-envolvian, o des-enrollaban. Desde este punto de vista, la noción de desarrollo se vincula a des-enrollar ó des-arrollar, esto es, a mostrar lo que ya esta dentro.
Esto coincide con el conocimiento científico actual: todos poseemos un determinado ADN que nos hace ser lo que somos. Yo prefiero llamarlo patrón formativo tal y como he hecho más arriba, porque es un concepto más amplio que el de ADN, pero en definitiva, estamos diciendo que existe una especificidad formativa ligada al desarrollo de entes vivos y sistémicos.
Por tanto, debería de haber patrones de desarrollo específico para las organizaciones, en cuanto que estas son entes sistémicos vivos, tal y como sugieren, por ejemplo, Peter Senge y Otto C.Scharmer en su obra.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS AUTODETERMINADOS.
Todo sistema auto-determinado comienza su desarrollo mediante una forma básica, que, por decirlo así, representa su naturaleza esencial.
El primer paso, y el primer desafío, para esta naturaleza básica, es sobrevivir, alcanzar un equilibrio de sostenibilidad mínima.
Una vez lograda esta mínima estabilidad, la forma básica comienza a diferenciarse, a estructurarse de forma paulatina. Este proceso de diferenciación la vuelve más y mas eficiente, pero al mismo tiempo mas y mas compleja. Dicha complejidad crea un tipo de sistema altamente eficiente, pero al mismo tiempo altamente interdependiente en su estructura, lo cual hace a la estructura extremadamente frágil, pues cualquier daño en cualquiera de sus componentes, genera un alto daño al conjunto del sistema, precisamente por dicha interdependencia.
Como consecuencia, la diferenciación alcanza también un un punto máximo de diferenciación, más allá del cual, se produce el colapso de la estructura en su conjunto.
Para evitar dicho colapso, un nuevo impulso es necesario en el proceso de desarrollo: el impulso de integración. Mediante el mismo, se renueva la el conjunto de la estructura de la organización a un nivel superior al que se había logrado en el nivel de diferenciación.
En aquel, la unidad se conservaba mediante reglas, procedimientos, políticas, etc…esto es, todo aquello que Peter F. Drucker dio en llamar Management Científico o Administración de Empresas. Sin embargo, en la fase de integración, ya en un nivel superior, son los valores comunes y la identidad compartida, los pegamentos que aglutinan a la organización. Se trata de un pegamento mas fino, más etéreo, pero al mismo tiempo más poderoso en su esencialidad aglutinante que la motivación ligada al status, al capital o al poder, propios de la fase de estructuración.
Estos modelos explican, no solo la evolución de las organizaciones desde el siglo XIX, sino que además describen a la perfección la existencia y la aparición de fenómenos como las redes de franquicias, e incluso la aparición de organizaciones basadas en valores y que rompen las reglas del mercado conocidas hasta ahora, como es el caso de Google. En las organizaciones de nueva generación, en la organización 2.0, lo importante es la potenciación del talento, el desarrollo personal y social dentro y alrededor de la organización, así como una continua hambre de innovación. Esto es lo que, en base a un conjunto de valores genera resultados tangibles, y empresas como Google, Apple, Fjord, etc… lo practican con mejor o peor resultado, día a día, pese a sus carencias, que también las tienen, y pese a sus críticos.
EL MODELO DE DESARROLLO DE 3 ETAPAS DE BERNARD LIEVEGOED.
Y de hecho, estos patrones existen. En 1969, el profesor Bernard Lievegoed,de la Universidad de Rotterdam, publicó su libro «Managing the Developing Organization«, en el que hace un análisis, a mi juicio extraordinariamente actual y relevante de la historia del desarrollo organizacional hasta dicho momento, anticipando con más de 10 o 15 años la aparición de las empresas organizadas en red. Este modelo has sido desarrollado un paso más por su discípulo, Profesor de Desarrollo Organizacional de la universidad de Salzburgo y fundador de la consultora de desarrollo organizacional Trigon, Fritz Glasl, en su libro «The Enterprise of the Future «.
En su modelo, el profesor Lievegoed presenta, desde el punto de vista del desarrollo temporal, tres fases claramente diferenciadas:
- La fase pionera
- La fase de diferenciación,
- La fase de integración.
Cada fase presenta características muy específicas, y su duración no es igual para todas las
organizaciones, aunque todas ellas pasan por estas fases.
LA FASE PIONERA.
La fase pionera de una organización, es similar a la primera parte de la vida de una persona: nacer, crecer, convertirse en un adulto joven.
La primera fase de una organización exitosa es casi siempre vibrante, excitante, llena de sorpresas y crecimiento. El pionero, generalmente una sola persona, a veces dos, comienza/n la aventura con motivación, mucha energía y una gran idea de lo que ella
o él quieren lograr. Los pioneros reúnen entusiastas a su alrededor, e invierten mucho tiempo y compromiso en el nuevo nacimiento.
En la organización pionera generalmente se respira una atmósfera familiar en un entorno informal, sin políticas claras o procedimientos. Las reuniones se hacen de acuerdo a las necesidades que surgen. Los planes se hacen en el aire y se experimenta sobre muchas cosas. Se espera de los pioneros que tomen decisiones en forma inmediata, sin
mucha discusión.
Es una fase creativa, veloz y flexible, en la que diferentes personas pueden desempeñar múltiples roles según el momento.
CRECIMIENTO Y CRISIS DE LA FASE PIONERA.
Si la organización es exitosa atraerá recursos y crecerá rápidamente. Pero con el crecimiento, surgen los problemas.
Hay nuevos empleados que no comparten las alegrías y luchas de los primeros días. Con más gente se pierde el sentimiento de intimidad, el clima familiar comienza a desaparecer y muchas veces surge el conflicto entre los nuevos y los viejos.
Como la carga de trabajo y el equipo crecen, las situaciones se vuelven más complejas y surgen dificultades. Los pioneros pueden no querer abandonar el modo informal de gestionar, y él o ella desean seguir a cargo con su estilo personal.
Pero los nuevos integrantes, cada vez más empoderados por su experiencia, quieren tomar decisiones y el control sobre el trabajo del cual se hacen responsables.
Otros problemas comienzan a surgir. Aparece el caos y la desorganización. Se necesitan nuevos niveles de planificación y de soporte en la organización para poder responder al crecimiento y la complejidad del trabajo, incluyendo objetivos y políticas claras que permitan que la gente trabaje en equipo.
Esta situación de necesidad de cambio puede generar una resistencia en los pioneros y el equipo fundador, que recuerdan con afecto la informalidad de los primeros días.
La motivación disminuye a medida que crece el conflicto.
LA FASE DE DIFERENCIACION.
Si la organización supera la crisis de la fase pionera, entra en la siguiente fase, denominada «Fase de Diferenciación».
Frecuentemente, en esta fase, el o la pionera se retira durante la crisis y se dedica a crear nuevos proyectos (es la fase en que se siente más cómodo), dejando lugar a un nuevo líder.
Esta fase tiene que ver con pasar del modo intuitivo, personal y experimental a uno más objetivo, consciente, claro y planificado, que permita enfocarse en desarrollar lo mejor posible la eficiencia que la organización necesita ganar para manejar su volumen creciente. Para ello es necesario desarrollar sistemas, procedimientos, y reportes formales. objetivos y políticas escritas y consensuados, y ganar claridad en la toma de decisiones.
La visión, la identidad y el propósito de la organización se hacen más conscientes. Se desarrollan funciones de liderazgo relacionadas con planes, procedimientos, objetivos, políticas, organización, evaluación y revisión.
El equipo profesional tiene funciones más especializadas. Se crean departamentos y líneas de gerencia para dividir el trabajo de una modo tal que se vuelva mas eficiente, y con ello, más manejable.
Se promueven nuevos liderazgos y ya no es posible que todo sea iniciado, decidido y conducido por el pionero.
Este proceso es lo que se conoce como diferenciación, y supone un proceso en el que lo que estaba unido en un actuar común, comienza a separarse para permitir un grado de eficiencia mucho mayor.
No hay que confundir este proceso con un enfoque «racional» y «frio» de las organizaciones. Esto es un gran error. En realidad, se trata del mismo proceso que podemos ver en los organismos vivos, cuando, por ejemplo, en las fases de desarrollo embrionario, se produce una diferenciación de tejidos y una especialización celular desde un tejido único, lo cual permitirá mas tarde la aparición y especialización de los distintos órganos. De hecho, como ya dijimos mas arriba en el punto 1, en referencia al desenvolvimiento, la propia palabra «organización» significa «entidad formada por órganos», y el proceso de diferenciación es un proceso básico de «desenvolvimiento».
Este proceso por tanto, implica un proceso de separación e individualización, lo cual genera, de forma inmediata, la necesidad de nuevas dinámicas de coordinación: Se hace necesario generar reuniones inter-departamentales.
En esta fase, la organización actúa como un todo de forma más consciente y planificada. No será un proceso fácil, ya que en muchos casos, importantes integrantes del equipo se resistirán al cambio, sintiendo que la organización se burocratiza.
Ciertamente, el desafío es ganar eficiencia, sin convertirse en una maquinaria alienante. Para ello, es especialmente importante escuchar todos los puntos de vista, y así conservarse saludable y vital.
Los más antiguos podrán hablar con nostalgia acerca de los viejos días en familia, y quizás valga la pena conservar algunos de los toques humanos de la Fase Pionera, para introducir equilibrio en la nueva etapa.
Las organizaciones diferenciadas no tienen por qué convertirse en burocracias «inhumanas alienantes», a pesar de que frecuentemente sucede, como veremos más adelante, sino que pueden ser organizaciones altamente productivas, bien organizadas y basadas en principios saludables.
Esta fase puede conducir a una gran expansión, en tamaño y complejidad, al liberarse nuevas energías en esta forma más diferenciada de trabajar. Muchas de las grandes organizaciones del mundo actual, alcanzaron su mayor grado de expansión y crecimiento en esta fase.
CRECIMIENTO Y CRISIS DE LA FASE DE DIFERENCIACIÓN.
Tras cierto tiempo, el crecimiento llega a un máximo y se estanca, y aparece un nuevo tipo de crisis. Como consecuencia de la diferenciación, las ideas de los pioneros se van dispersando y las distintas áreas de la organización tienen que sustituir al pionero en la toma de decisiones, y sostener el rumbo de la organización. Y en esta nueva fase, la toma de decisiones desde cada área, implica que se toman decisiones mas «especializadas» y eficaces desde el punto de vista de cada área, pero eso supone que cada función de la organización se centra en su propio punto de vista aislado y específico, pero pierde de vista la visión global de la organización, así como los procesos transversales que afectan a todas las áreas.
Si esta vision «parcelada y fragmentada» se mantiene durante suficiente tiempo, la organización empieza a crecer desequilibradamente, y a presentar sintomas de «rotura» organizacional.
La critica entre los responsables de las diferentes áreas o departamentos, la competencia interna en la lucha por imponer la propia vision, y finalmente la lucha por el control de la organizacion, son sintomas tipicos de esta fase, en los equipos directivos.
En los llamados «Cuadros Medios» y en los equipos de produccion, los problemas aumentan paulatinamente en la organización a medida que las estructuras, sistemas, políticas y procedimientos se vuelven mas complejas, mas automatizadas y menos «humanas».
Cuando los equipos más experimentados y empoderados, chocan una y otra vez contra los procedimientos burocráticos y las jerarquías organizacionales, se genera una frustración creciente. El problema, una y otra vez, se genera al perder de vista el factor humano en la organización. Hacer compatible el elemento creativo humano con la eficiencia es clave para el desarrollo de esta fase. Si el elemento humano se deja de tener el cuenta, la eficiencia se transforma en control, y lo que era un factor de crecimiento y desarrollo, se convierte en un factor de obstrucción y bloqueo.
Si esto ultimo sucede, los equipos comienzan a sentirse insatisfechos y desconectados del propósito de su trabajo, perdiendo contacto con el propósito de la organización como un todo, estancándose y aislándose en el proceso, Mucha gente comienza a sentirse alienada, bien como una parte «prescindible» de un engranaje altamente engrasado, bien como parte de una maquina chirriante que parece a punto de explotar. Bajo todos estos síntomas, se esconde una resistencia oculta que se manifiesta en pérdidas de vitalidad y motivación, baja productividad, altos niveles de ausentismo, alta rotación de de personal, y dificultades crecientes de comunicación.
En estas circunstancias, se genera un círculo vicioso donde la “política de oficina” y el “chisme de pasillo” son el centro de una organización sombría. Esto se denomina “crisis fría”. Si la situación deriva en una “crisis caliente”, se produce entonces una mayor confrontación entre la dirección y el equipo directivo, una resistencia abierta a los planteamientos directivos, e incluso conflictividad creciente, lo cual también deriva en una pérdida de productividad, paros en el trabajo, protestas publicas y perdida de reputación y posicionamiento de marca por parte de la organización.
Esta situación se puede alargar durante décadas en empresas de gran tamaño, que pueden afrontar grandes crisis de las que salen mediante compras, fusiones, ayudas publicas, etc…. y cada década o así, al llegar a ciertos niveles máximos de crecimiento, las crisis se repiten. Se despide gente, se implantan mecanismos de control, aparecen «macho gerentes» que se dedican a aumentar los controles y a reducir costes, y finalmente la organización necesita de nuevas inyecciones de capital, nueva «stamina» para reiniciar el proceso diferenciador de nuevo, pero se muestra incapaz, una y otra vez, de pasar a la fase de integración.
Al durar tanto tiempo, la crisis propia de esta fase presenta ciertas características no claramente visibles, y se producen en muchos casos procesos repetidos de negación de la crisis por parte de los distintos equipos directivos, lo cual desemboca, o bien en la desaparición de la organización vía quiebra, absorción, fusión. etc…. o bien en el reconocimiento y aceptación de la crisis, y el comienzo de un proceso de cambio hacia la fase siguiente: la fase de integración. .
LA FASE DE INTEGRACION.
La Fase de Integración supone el paso del enfoque en la eficiencia, al enfoque en las relaciones. Las modernas tendencias de Orientación a Cliente, la Mejora De la Experiencia del cliente, del usuario, o del empleado, etc… son síntomas del proceso de cambio desde la antigua empresa centrada en la eficiencia, a la empresa centradas en las relaciones.
La Fase de integración supone un paso hacia un modelo organizativo mucho mas descentralizado, tendente a la formación de estructuras de red. La diferencia entre una estructura descentralizada de la fase de diferenciación, y una estructura de red, es que en las organizaciones de la fase de diferenciación, la estructura central siempre tiene mayor peso «en términos de decisión» que la estructura periférica. Dicho de otro modo, las estructuras de la fase de diferenciación, siempre estan organizadas de un modo «centralizado», incluso en los casos de mayor nivel de delegación.
En la fase de integración, se produce un cambio de cultura, y por tanto, de estilo de liderazgo. Se pasa de un estilo de delegación/supervisión orientado a resultados, a un estilo de toma conjunta de decisiones. En el primer caso, el CEO y los Responsables de cada área, establecen objetivos a alcanzar, y supervisan la consecución de los mismos por parte de sus subordinados. La división de tareas es clave en la fase de diferenciación, mientras que en la fase de integración, no es que se abandone en ninguna caso la división de tareas ni la búsqueda de eficiencia, sino que se balancean los aspectos negativos de la fase anterior (que se producían al abandonar la visión del elemento humano en la organización), al dar espacio al elemento creativo humano, mediante un estilo de liderazgo «resonante» que potencia una cultura de toma de decisiones conjunta.
En efecto, es la creatividad humana, apoyada en datos, la que permite tomar decisiones mas adecuadas a las distintas situaciones especificas que una organización se puede encontrar a la hora de diseñar, producir y entregar su producto a distintos tipos de clientes, distintos países, distintas áreas económicas, cambios de mercado, etc…. Así, una estructura en red de la fase de integración, tiene muchas mas capacidad de ser flexible, y de entregar productos diferenciados por zonas, tipos de cliente, etc…. así como de acometer cambios específicos en nodos de la red que no tiene porque impactar al conjunto de la organización.
Esto permite a cada nodo de la red tener capacidades crecientes de autonomía, respecto a las directrices de la central. Al mismo tiempo, determinadas funciones de la organización, como puede ser, por ejemplo, la función de compras, se puede mantener como una función centralizada, si presenta ventajas para la organización en su conjunto.
El nacimiento de las redes de franquicias, por ejemplo, a finales de los años 70 del siglo pasado y su expansión a finales del siglo XX y principios del siglo XXI, es un ejemplo de un primer impulso hacia esta fase organizacional. Un perfil tipo de franquiciado es el de un ex-directivo que busca tener su propio negocio (su propia autonomía), sin perder las ventajas y la potencia de formar parte de una gran marca y de una gran organización.
Al unir centralización y descentralización, la fase de integración balancea eficiencia y control con creatividad y autonomía. Para ello, es fundamental potenciar el empoderamiento de los equipos, así como la creación de estructuras más horizontales.
Al mismo tiempo, el estilo de liderazgo resonante y la toma de decisiones conjunta, permiten una comunicación fluida y un mayor nivel colaboración. Es en este contexto en el que se pueden entender y aplicar modernas practicas de gestión como Lean, Agile, etc….
Finalmente, al otorgar una gran importancia y reconocimiento a la capacidad humana de toma de decisiones, los valores y el propósito de la organización son «escogidos» por los directivos, y de este modo, se alinean los propósitos personales con los propósitos organizacionales.
En empresas como Google, Apple, etc.. tendentes a situarse en esta fase de integración, las personas tienen un altísimo nivel de exigencia, pero al mismo tiempo, una enorme capacidad de toma de decisiones y de contribución creativa a las necesidades de la organización. De este modo, el antiguo estilo de «trabajar parta sobrevivir», propio de la fase de diferenciación, se orienta ahora hacia un modelo de «trabajar para realizarse». Esta actitud hacia el trabajo es propia de la nueva generación de millenials, que se ha incorporado al mundo del trabajo a finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI.
Por todo lo anterior, y dado que la nueva cultura de toma de decisiones conjunta es clave en esta fase, es fundamental que el cambio de la fase de diferenciación a la fase de integración, comience en la cúpula de la organización, dando ejemplo al resto de la organización de la puesta en practica de la nueva cultura de escucha.
En resumen, cultura de escucha, valores y propósito compartidos, equilibrio entre gestión de resultados y creatividad, tolerancia al fallo y potenciación del aprendizaje, equilibrio entre autonomía y centralización, orientación al cliente, potenciación de las relaciones, aumento de la capacidad decisoria de los equipos humanos, y con ello, necesidad de alto nivel de empoderamiento y auto-liderazgo, son las características clave de esta fase de integración.
CRECIMIENTO Y CRISIS DE LA FASE DE INTEGRACION.
El propio desarrollo de la fase de integración, al centrarse en la experiencia del cliente, lleva a la organización en su expansión, a toparse con sus propios limites en su vocacion de servicio.
Un ejemplo de esta situación, es el conocido problema de la experiencia de cliente en el caso del viajero aeroportuario. Un viajero de líneas aéreas comerciales, comienza su viaje saliendo de casa, tomando un transporte para ir al aeropuerto, pasando por el proceso de check – in, que en muchos casos ha podido cerrar «informativamente mediante una aplicación on – line; entrega su maleta en el mostrador de check -in o de drop-off del aeropuerto; se dirige a la puerta de embarque, no siempre la mas cercana ni conveniente ( ya que los slots se asignan con criterios de carga de aeronaves en pista, no de viajeros), pasa por varias tiendas duty-free, quizá compra algo de prensa para leer durante el viaje, y finalmente embarca en el avión para realizar el viaje. Una vez en su punto de llegada, atraviesa de nuevo el aeropuerto para recoger su maleta (de nuevo con un travesía en la mayoría de los casos no optimizada), atraviesa varias tiendas y puntos de alimentación, recoge su maleta, y quizá, se dirige a la zona de alquileres de vehículos, o bien busca transporte hacia su punto de destino.
En un proceso de este tipo , no solo es imposible que una empresa abarque toda la experiencia del cliente, sino que en muchos casos, parte de la experiencia con la propia empresa, se ve afectada por el desempeño de otras organizaciones que «participan» en el proceso de creación de valor para el cliente.
Por ello, la organización en la fase de diferenciación, en su propio afan de desarrollo, tendera a encontrarse limites en las organizaciones «colindantes», con las que será necesario formar «asociaciones ó ecosistemas empresariales», que permitan crear valor para los clientes del modo mas eficaz posible.
Aqui, el choque de culturas entre distintas organizaciones, asi como la necesidad de adoptar estándares de colaboración mucho mas estrictos y transparentes, o el choque entre el modelo asociativo (que no colusivo) y los valores de competencia al uso, pueden constituirse en limites para esta fase de desarrollo.
Así, las continuas multas a firmas como Google, Apple, y Amazon, que en buena medida avanzan hacia modelos de fase de integración, son ejemplos de como la normativa legal del capitalismo industrial propio de la fase de diferenciación choca contra los nuevos modelos de colaboración, propios de la fase de diferenciación. Del mismo modo, la aparición de nuevas formas colaborativas inter-empresariales, como por ejemplo, los clusters sectoriales o inter-sectoriales, apuntan en sentido contrario a lo anterior, aunque todavía de forma incipiente y muy primitiva, hacia el desarrollo de este nuevo tipo de ecosistemas empresariales.
EL MODELO DE LAS 7 FASES DE DESARROLLO DE MARGARETE VAN DEN BRINK.
En 2004, Margarete Van Den Brink, en su libro «Las siete fases de desarrollo de Personas y Organizaciones«, desarrolló un modelo más extenso de 7 fases, que esquematiza a alto nivel el desarrollo tanto de personas como de organizaciones. Este modelo, más detallado que el modelo del profesor Lievegoed, ha demostrado ser, a lo largo de nuestra experiencia empresarial, enormemente válido como herramienta de diagnóstico y como hoja de ruta en la gestión del cambio.
En buena medida, el modelo de Margarete Van Den Brink es una version «refinada» del modelo de Lievegoed, con transiciones «más finas», pero ademas incorpora una novedad muy importante: explicita el proceso de crisis, como proceso de catalizacion y cambio, que permite el paso de una fase a la otra, y con ello, impulsa el desarrollo.
Asi, este modelo, fundamenta de forma muy contundente la manida frase, muchas veces vacia, de que «toda crisis es una oportunidad», dotando a esta vision no solo de verdadero contenido, sino elevando «la crisis» a la categoria de catalizador imprescibdible del proceso de desarrollo organizacional.
Los contenidos a continuación relativos al modelo de las 7 fases de desarrollo de las organizaciones, reproducen parcialmente el articulo «El Modelo de las Siete Fases a Distintos Niveles» de la web de Margarete Van Den Brink.
LA FASE 1: FASE PIONERA O TEOCRATICA.
Los modelos más claros de la Fase Pionera o Teocratica, se pueden encontrar en las empresas industriales de la segunda revolucion industrial. Pioneros de la industria como Henry Ford, Edison, o incluso las empresas que crearon el ferrocarril transcontinental en EEUU durante el siglo XIX, la Union Pacific y la Central Pacific, son ejemplos de organizaciones fuertemente ligadas a la figura del pionero, y en la que este actua de un modo muy similar, en muchos aspectos, a la figura de un antiguo faraon o un antiguo rey: construyen grandes bloques de casas e incluso barrios y pequeñas ciudades para sus empleados; se hacen cargo con su propio dinero de funda escuelas y atencion medica; sostienen situaciones socialmente dificiles para las familias de los empleados; en fin…. el pionero en estos casos es no solo el jefe de la empresa en un sentido moderno, sino un verdadero «padre» de todos sus empleados y sus familias, a los que cuida, a cambio no solo de un salario, sino de esfuerzo, trabajo duro, y absoluta fidelidad a la empresa. A cambio, el pionero, cuidará de sus trabajadores. Se trata de una forma muy antigua de organizacion social.
En esta fase la comunicación entre el pionero y los empleados, los clientes y los proveedores es directa e informal. No existen muchos procedimientos, sino que la mayor parte del trabajo se hace ad-hoc, es decir, sobre la marcha y a medida del cliente. La innovación procede siempre las ideas del pionero.
A diferencia del mundo moderno, el pionero no es necesariamente un experto en gestión empresarial; a veces, ni siquiera en el campo técnico de la empresa, sino que es una persona con una fuerte intuición, y un talento natural para el liderazgo.
Sin embargo, aunque parezca mentira, todavía hoy en día, podemos encontrar restos de la fase teocrática.
CRECIMIENTO Y CRISIS DE LA FASE PIONERA O TEOCRATICA.
Las organizaciones en fase pionera o teocrática, llegan a su limite cuando el crecimiento hace necesaria una cierta especializacion inicial en el trabajo.
Nacen asi las primeras areas, las primeras funciones, que son ocupadas por «personas de confianza» del pionero, bien miembros de la familia, o bien trabajadores veteranos, que lo han aprendido todo con el pionero, y gozan de su total confianza. Esto obliga a pasar a la fase grupal o autocrática, en la que la toma de decisiones ha de descentralizarse para que las nuevas áreas o funciones puedan desarrollarse adecuadamente. En muchos casos, el pionero se resistirá a este proceso, intentando que las nuevas figuras directivas sean, básicamente, clones de si mismo, o en el peor de los casos, extensiones de su voluntad, lo cual actuara como un limite para el desarrollo de la organización hacia su nueva fase.
No hace mucho tiempo, uno de nuestros clientes nos pidió que ayudáramos a un directivo a prepararse para el salto a una dirección general. Aunque la empresa era muy grande en tamaño, se trataba de una empresa familiar con una cultura profundamente paternalista. En una ocasión, nuestro cliente le pidió a un director general que le llevara «personalmente» folios a su casa cuando saliera de la oficina. Esto es un ejemplo de cultura paternalista, y de las resistencias de los pioneros a la transformación de las organizaciones.
LA FASE 2: FASE DE GRUPO O AUTOCRATICA.
Esta forma de organización, muy a menudo es un negocio familiar, aunque no siempre. Las relaciones en la organización se basan en la confianza, y existe una una rígida estructura jerárquica autoritaria.
El liderazgo es autoritario y paternalista, y depende fuertemente de la intuición del líder. El conocimiento se transmite de padre a hijo, o del pionero a trabajadores veteranos que han ido ascendiendo en la jerarquía organizacional, ocupando posiciones cada vez mas directivas. Los valores de trabajo duro, esfuerzo y fidelidad, son clásicos en estas organizaciones. La innovación, si la hay, proviene siempre del pionero, o de su circulo de confianza, bien formal, bien informal.
La cultura de los empleados se caracteriza por un actitud pasiva y de obediencia a la jerarquía. El pensamiento independiente, o tomar iniciativa y responsabilidad de forma individual no solo no tiene lugar, sino que puede ser duramente criticado.
La organización vive en una atmósfera de grupo-familia, y como tal, suministra coherencia y seguridad (el viejo grupo), pero rechaza los cambios bruscos, o los intentos de cambio provenientes de individuos aislados.
Muchas pequeñas empresas que actúan en sectores estables (por ej., subcontratistas de nicho de grandes empresas), son empresas familiares, que pueden dar muy buenos resultados durante décadas, mientras el entorno no los fuerce a adoptar cambios que les obliguen a evolucionar y pasar de fase.
La comunicación en esta fase aun es informal, aunque aparecen algunos procedimientos diferenciados por áreas, que poco a poco tienden a convertirse en centros de poder que se oponen entre si, o que confrontan distintas visiones de la organizaciones. El Pionero y su circulo de confianza son similares a los antiguos nobles medievales: concentran todo el poder de la organización, y toman casi todas las decisiones.
CRECIMIENTO Y CRISIS DE LA FASE GRUPAL O AUTOCRATICA.
En esta fase, si la organizacion continua creciendo, en determinado momento, las formas de trabajo basadas en el esfuerzo y en las decisiones del pionero o de su circulo de confianza no son suficientes, y la organizacion comienza a desbordarse. Los sintomas son aqui similares a los indicados mas arriba, en el modelo de Bernard Lievegoed, en el paso de la fase pionera a la fase de diferenciación.
LA FASE 3: LA ORGANIZACION ANONIMA O BUROCRATICA.
Después de la Segunda Guerra Mundial, comenzaron a tener lugar cambios en el mundo de las organizaciones, a un ritmo muy rápido.
En esta fase, es tarea de la gerencia, asegurar que todo este complejo proceso de personas trabajando juntas, orientado hacia la eficacia y la eficiencia, con el soporte de la tecnología, funcione con suavidad.
Las tareas importantes en la fase 3 son la planificación, la presupuestacion, la organización y supervision de tareas, la selección y contratación de personas, asi como la resolucion de problemas.
Los sistemas y el pensamiento sistemático hacen su aparición. El gerente es el que dirige estos procesos. Él cumple la función del ego de la organización. Guiar la organización ya no es una cuestión de intuición y talento natural para el liderazgo, como en la fase pionera, sino de habilidades profesionales y ser experto en la materia.
Es una característica de la fase 3 que todo se oriente hacia la consecución de objetivos y resultados medibles. En esta fase, es muy importante dejar que el mundo sepa quién eres y de medirte a ti mismo, y con otros (el elemento de la competición).
Al mismo tiempo, la organización se orienta, para poder alcanzar sus metas, hacia la consecución de una cada vez mayor y mejor eficacia. Debido a que el clima corporativo está orientado a la ejecución y a la eficacia, las organizaciones en fase 3 se orientan a la obtencion de beneficios (ahorros o eficiencias). En esta carrera por la obtención de los beneficios, los patrones de interacción son tales que, a menudo, las personas se oponen unas a otras e, incluso, se experimentan unas a otras como competidores.
Hoy, la mayoría de los negocios están en la fase 3. El acercamiento a los sistemas funciona bien, en tanto en cuanto estos se mantienen al servicio del proposito de la organización; pero cuando los sistemas se convierten en un fin en si mismos, y tienden a sustituir al elemento humano, generan resultados negativos. En ese momento, los beneficios continuos crecientes son lo único importante, y la mas minima falta de los mismos provoca continuos procesos de reorganización, reubicación y restructuración, para lograr, de nuevo, aumentar el margen de beneficios. En este tipo de atmósfera florecen, la alineacion, la desavenencia, la desconfianza y la negatividad. A menudo, esto deja poco o ningun espacio para el crecimiento de las personas. El resultado es el estrés. la ansiedad, y el miedo.
CRECIMIENTO Y CRISIS DE LA FASE DE LA ORGANIZACION ANONIMA O BUROCRATICA.
La crisis de paso de la fase 3 a la fase 4 en el modelo de Margarete Van Den Brink, es similar al proceso de paso de la fase de diferenciación a la fase de integración del Modelo de Bernard Lievegoed.
LA FASE 4: CRISIS, TRANSFORMACION, O BUSQUEDA DE PROPOSITO
El proceso de alienación y desmotivacion de la fase 3, puede conducir a la direccion de la empresa, si se reconoce y se asume, a un proceso de busqueda de sentido.
Este proceso implica dejar ir la vieja orientación, y dar los pasos desde lo externo hacia lo interno. Esto está relacionado con encontrar la esencia de la organización: su misión, su identidad y su visión. ¿Por qué estamos aquí? ¿Cuál es el propósito de que estemos aquí? ¿Cuál es nuestra contribución a un todo mayor? ¿Quiero (por ejemplo) producir mis alimentos de manera que contribuyan a la salud y bienestar de la gente, o lo hago sólo por mí, para maximizar mis beneficios?
El proceso de transformación de una organización involucra entrar en armonía con sus valores centrales y su identidad y, con esos valores como punto de partida, redefinir la organización entera, y remodelarla y restructurarla en todos sus aspectos. Esto requiere muchos años de esfuerzo y debe involucrar a todo el mundo en la organización, de arriba abajo (un cambio en la cultura corporativa).
El paso de la fase 3 a la fase 4 es muy largo debido a que la organización debe dejar ir su orientación «única» a la ejecución, a los resultados y a la eficiencia, para equilibrar esto con el desarrollo de lo humano y el cumplimiento de su propósito y sus valores. Esto llama a un cambio interior fundamental.
En la fase 4 y en las siguientes, lo ideal (el propósito y los valores) y lo material (beneficios) se vuelven igual de importantes, pero no ya por un impulso filantrópico, sino porque la direccion de la organización es capaz de darse cuenta de dos elementos clave:
- Que el camino de los sistemas y el control (Fase 3), por si mismo, cierra cada vez más las posibilidades de crear relaciones con el elemento humano, lo cual implica problemas relacionales de todo tipo con toda la gama de stakeholders: clientes, proveedores, empleados, inversiones y accionistas.
- Que las organizaciones, como las personas, no son, en caso alguno, entes aislados, sino entes «ontológica» y «estructuralmente» relacionales. Es decir, que ninguna empresa puede conseguir crear valor de forma aislada, sino que necesita a un circulo de proveedores, clientes, inversores, etc.. en definitiva, que se trata de un ecosistema social. Del mismo modo, las personas no son tampoco entes aislados, y por tanto, los logros de un directivo o de un equipo directivo no son posibles sin el resto de empleados y/o de stakeholders. De hecho, todo proceso creativo, surge siempre de la relación entre dos o mas personas. Y sin procesos creativos, los limites de desarrollo son, sencillamente, insuperables.
En todo caso, , la organización en fase 4 se transforma, porque entiende que tanto «su beneficio», como «el beneficio para el mundo» que pueda generar, depende, no solo de su eficacia, sino de su capacidad de ser creativa y vivir en un proceso de continua reinvención y adaptación a las necesidades del entorno, para lo cual el elemento humano es absolutamente necesario.
Así, una organización en fase 4 atrae a empleados que tienen un gran deseo, no sólo de desarrollarse a sí mismos, sino también de generar un beneficio para el mundo, en linea con sus propios principios y valores espirituales y morales, con su núcleo esencial. Quieren dedicarse a los valores de la organización, porque también son sus valores. En esta fase, por tanto, se produce «alineación» entre la organización y las personas.
El inicio, estímulo y guía de semejante proceso de transformación, requiere de una capacidad de liderazgo altamente desarrollada, y de un estilo de liderazgo «coach» o liderazgo «resonante» por parte de la dirección de la organización.
LA FASE 5: PROPOSITO Y VALORES
Solamente en los últimos 35 años, o así, ha sido cuando han comenzado a aparecer organizaciones que han desarrollado características que pertenecen a la fase 5. ¿Que características tienen esas organizaciones?
- Tienen una visión y una misión basada en valores y principios alineados con su actividad.
- La misión y la visión crean entusiasmo e implicación en los empleados y dan a las personas una dirección común, mientras les permite al tiempo su propia contribución.
- Se estimula a los individuos a ejecutar y desarrollar iniciativas, como si fueran co-propietarios de la organización.
- Habitualmente muestran una fuerte descentralización del poder de toma de decisiones, jerarquías planas y poca burocracia (liderazgo de servicio ), una rendición del poder y del estatus (la capacidad de dejar tu ego de lado).
- Se valoran los sentimientos, la inspiración y la intuición espiritual.
Todas las tendencias modernas hacia el aplanamiento de las estructuras, unido a altos niveles de autoliderazgo, trabajo en equipo, orientación hacia la experiencia del cliente y del empleado, potenciación de la creatividad (metodologías agile, lean, etc…) van en la dirección de la fase 5.
Precisamente por todo ello, en muchos casos, estas metodologías no dan el resultado deseado, pues no es posible implantar esta metodología en organizaciones de fase 3. Aunque inicialmente parezca posible, a medio plazo la cultura organizacional debe cambiar, o asumir que buena parte de sus empleados, que reclamarán mas y mas verdaderas estructuras planas y capacidad de decisión y auto-liderazgo, abandonarán la organización para crear sus propias organizaciones, en muchos casos, arrebatando un parte importante de los clientes a la antigua y lenta organización en fase 3.
En la práctica, por tanto, requiere un importante esfuerzo de desarrollo por parte de la alta dirección, el llevar una organización a la fase 5, lo cual es la causa principal de que haya, todavía, tan pocas organizaciones que alcancen este nivel. El factor decisivo, por excelencia, es si hay suficientes personas en la gerencia que hayan pasado personal y relacionalmente por las experiencias propias de la fase 4, o de la fase 5.
CRECIMIENTO Y CRISIS DE LA FASE 5: PROPOSITO Y VALORES.
El crecimiento de la fase 5 le lleva. naturalmente, a evolucionar desde un modelo organizacional hacia un modelo de ecosistema, integrando a los distintos stakeholders en el modelo empresarial. ……Igual a la crisis y crecimiento de la fase de integracion de Bernard Lievegoed.
LA FASE 6: COMUNIDAD Y COLABORACION (HOSTING)
¿Cuál es el aspecto que tiene una organización de la fase 6? No es posible dar una descripción detallada aún, aunque podemos mencionar una serie de elementos. En la fase 6 el acento recaerá en la necesidad de todos los gerentes, y de los empleados involucrados, en desarrollarse a sí mismos personal y espiritualmente hasta el núcleo.
En nuestros días, que están caracterizados en primer lugar por la fase 3, las necesidades y los impulsos vendrán principalmente desde el ego, esto es, de las preguntas que nosotros mismos generemos desde nuestro ego. Sin embargo, en la fase 6 estos impulsos se dirigen hacia el otro, desinteresada y libremente. El acento yace en una manera fraternal de tratarnos unos a otros, a través del cual se desarrollará un sentimiento completamente nuevo de afecto y solidaridad entre empleados.
CRECIMIENTO Y CRISIS DE LA FASE PIONERA O TEOCRATICA.
Si …….
LA FASE 7: ORGANIZACION GLOBAL Y CONTRIBUCION A LA HUMANIDAD EN SU CONJUNTO.
En la fase 7 la atención de la organización se enfoca, principalmente, en la contribución que esta quiere hacer al desarrollo de un todo mayor: la sociedad, la humanidad, la naturaleza, la Tierra. En nuestros días, los precursores de esta fase ya son visibles. Nos damos cuenta de en qué medida la prosperidad tecnológica e industrial de los últimos 50 años, ha llegado a expensas de la naturaleza y de la gente. Los bosques primigenios se han cortado, los mares se han esquilmado, el suelo y el agua se han contaminado.
En reacción a todo esto, ha surgido la noción de “empresas sostenibles”, que se esfuerzan por traer un equilibrio en los intereses económicos, sociales y ecológicos, y mantener ese equilibrio, para promover el bienestar y la salud de los conjuntos mayores.
CRISIS DE LA FASE PIONERA O TEOCRATICA.
Si …….
EL MODELO DE LAS 5 FASES DE CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL DE GREINER.
En 1972, Greiner describió un modelo de crecimiento organizacional para empresas, en el que inicialmente propuso cinco etapas. Siguiendo el mismo principio que ya enuncio Lievegoed en 1960, el desarrollo de una etapa llega a hasta un punto límite en el que aparece una resistencia. Greiner denomina a esta resistencia «dolores de crecimiento«.
Factor de tiempo
La única variable en el Modelo de Greiner sobre Crecimiento Organizacional es el factor tiempo. El modelo es un marco descriptivo en el que la edad de la organización se marca en función del tamaño de una organización. Larry Greiner supone que una organización crece y se expande a lo largo de los años. Este facilita la comprensión de por qué funcionan los estilos de gestión, las estructuras organizativas, los mecanismos de coordinación y por qué no funcionan en ciertas fases de desarrollo de una empresa. Cada etapa requiere diferentes competencias del emprendedor, como resultado de lo cual el modelo se orienta hacia una política estratégica.
Fases del Modelo de Greiner
Larry Greiner describió originalmente cinco fases de crecimiento en su modelo, a las que agrego una sexta fase. Cada etapa termina con una breve crisis/dolores de crecimiento y por lo cual después comienza la siguiente fase.
1. Crecimiento a través de la creatividad
En esta etapa pionera del Modelo de Crecimiento organizacional, la empresa es joven y relativamente pequeña. La organización es informal y los empleados son muy leales. Hay una estructura organizacional plana y el emprendedor tiene una orientación externa, la cual es que invierte en nuevos clientes.
Dolores de crecimiento de la Fase 1.
Debido a que la compañía está creciendo (demasiado rápido) y se está volviendo más compleja, el empresario ya no puede hacer un balance de la situación y surge una crisis de liderazgo. La coordinación y el control interno ya no pueden ser realizados por una sola persona. Existe entonces la necesidad de una estructura mejorada.
2. Crecimiento a través de la dirección
En esta fase de gestión, se nombran gerentes funcionales como resultado de lo cual se crea una gerencia intermedia que controla los procesos primarios. Las reglas, procedimientos y negocios son formalizados y estandarizados. La coordinación central queda en manos del empresario.
Dolores de crecimiento de la Fase 2.
Debido a un mayor crecimiento, los problemas de coordinación pueden convertirse en demasiado grandes para el emprendedor. Los mandos intermedios necesitan más autonomía. Nace la crisis de la autonomía, independencia.
3. Crecimiento a través de delegación
En esta fase de descentralización, el empresario delega tareas importantes a su gerencia media. Se buscan resultados y los gerentes intermedios son responsables de alcanzar los objetivos tácticos y operativos. La gerencia se mueve a un nivel estratégico y rara vez interviene. Se crea una estructura de división con grupos de productos separados y gerentes individuales.
Dolores de crecimiento de la Fase 3.
Cuantos más gerentes de división, más difícil será para el consejo de administración coordinar todas las divisiones que operan independientemente. Existe el riesgo de una crisis de gestión. Existe una buena posibilidad de que los gerentes de división tracen demasiado su propio curso y como consecuencia la empresa podría desintegrarse.
4. Crecimiento a raves de la coordinación y control.
En la fase de estandarización del Modelo de Greiner sobre Crecimiento Organizacional, se pone más énfasis en la coordinación entre las diferentes unidades. En las grandes empresas diversificadas, los diversos departamentos del personal ocupan una posición sólida desde el departamento que gestiona los gerentes de división.
Dolores de crecimiento de la Fase 4.
Cuando los departamentos de personal tienen demasiado poder y cuando hay muy poco alcance para los gerentes de división, surge una crisis burocrática. Las reglas han hecho que la empresa sea demasiado inflexible y rígida.
5. Crecimiento a través de la cooperación.
En la fase de cooperación del Modelo de Crecimiento, se busca la cooperación entre los departamentos de línea y de personal y esto crea una ruptura de las formas de coordinación jerárquica, como una estructura matricial o una organización de proyecto. Esta fase se caracteriza por un contacto mutuo entre los empleados a través de todo tipo de grupos de consulta. Hay poca formalización y estandarización.
Dolores de crecimiento de la Fase 5.
Las consultas frecuentes constituyen una trampa, como resultado de esto puede surgir una crisis de consulta. Hay muchas posibilidades de que la supervisión y el control disminuyan bruscamente. Esto podría significar el fin de las organizaciones, a menos que se desarrollen a través de alianzas externas.
6. Crecimiento a través de alianzas.
En esta “fase de crecimiento a través de la empresa”, la organización solo requiere buenos contactos externos y alianzas. Estos se pueden encontrar en fusiones, alianzas y redes extensas.
Dolores de crecimiento.
Debido a que una organización está más enfocada en las alianzas que su propio negocio principal, existe una buena posibilidad de que se presente una crisis de identidad. Otras organizaciones se apoderan completamente de la organización y la situación “antigua” desaparecerá por completo.
EL DESARROLLO FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES: ¿QUÉ VENDRA DESPUÉS?
Fritz Glasl ya lo anunció hace un par de años en su libro, y Peter Senge lo refuerza en el libro «The necessary Revolution«: el futuro estará conformado por ecosistemas organizacionales, llevando la colaboración más allá de los límites organizacionales clásicos, esto es, mediante una conciencia organizacional global.
Como ya dijimos al principio, el impulso de la eficiencia y del beneficio, o de la mayor riqueza de los accionistas, no es el impulso esencial de las organizaciones, como muchos directivos todavia creen.
Las organizaciones han aparecido como un modo de crear espacios sociales de desarrollo que permitan la canalización de recursos de un modo más adecuado a la época en que vivimos. Las organizaciones son espacios de mejora de nuestra eficiencia al servicio del hombre, y no espacios de uso del hombre al servicios de la eficiencia.
Este es, en mi opinión, el segundo gran cambio de paradigma: «No podemos seguir pensando en términos simples. El mundo organizacional es mucho mas complejo de lo que imaginábamos, y hemos de desarrollar nuevos modelos mentales para asimilarlo. Cada organización es un sistema auto-determinado, que forma parte de ecosistemas organizacionales mayores.
Pensar que, como alto directivo, puedo «diseñar» mi organización como si fuera un lego, un mecanismo mas o menos complejo, es un concepto, como mínimo, obsoleto.
El nuevo enfoque es: hemos de conectar con el patrón formativo de nuestra organización, y a su vez conectar a nuestra organización con las necesidades del ecosistema en el que esta se inserta, de forma que podamos lograr un crecimiento equilibrado y sostenible.»
USANDO LOS MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Al proporcionar una idea de las distintas fases de crecimiento, los modelos de desarrollo organizacional son excelentes herramientas para que las organizaciones puedan reconocer y aborden los dolores de crecimiento posteriores. Las organizaciones estarán preparadas para cualquier posible dolor de crecimiento, para que puedan anticiparlas. Sin embargo, no pueden determinar el momento exacto en que se presentan los dolores de crecimiento, ya que no es posible determinar de antemano la duración de una fase de crecimiento.
Los dolores de crecimiento también pueden tener un efecto positivo en una empresa. Las partes involucradas experimentan estos dolores de crecimiento como algo negativo, pero esencialmente son un excelente medio para sacudir la organización y hacer que todos sean conscientes de que es necesario que se embarquen en un nuevo curso.